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La rivoluzione digitale in una industria manifatturiera di base

A cura di Antonio Mercegaglia, Presidente e AD Gruppo Mercegaglia

 

Alcuni operatori dell’industria manifatturiera, ed in particolare quella di base, come la siderurgia, potrebbero erroneamente pensare che la rivoluzione digitale avrà un impatto marginale – o quantomeno limitato  – sulla competitività del proprio business.

Da un lato, infatti, la rilevanza delle componenti “fisiche” dei beni offerti, la natura B2B di molte industrie di base, l’elevata efficienza della catena di intermediazione e distribuzione limitano gli impatti “transformational” che stanno caratterizzando molti altri settori più legati al consumatore finale e alla componente di servizio.

Tuttavia, i cambiamenti nelle modalità di consumo, le maggiori prestazioni richieste ai materiali, i crescenti livelli di servizio pretesi dalla clientela, la diversa distribuzione di valore nella filiera, rappresentano senza dubbio nuove sfide e nuove opportunità anche per gli operatori della siderurgia che vogliono innovare attraverso la digitalizzazione.

Possiamo individuare due ambiti principali di intervento in cui utilizzare le tecnologie e gli strumenti offerti dalla trasformazione digitale.

Il primo riguarda la gestione interna a ciascuna azienda.

Per quanto molto si sia fatto in termini di automazione e controllo, gli strumenti offerti dalla digitalizzazione abilitano un livello diverso e più alto di efficienza degli assets fisici (dalla produttività del lavoro, al pieno sfruttamento delle capacità, ai tassi di utilizzo), una ottimizzazione più spinta dei singoli processi (dalla produzione alla manutenzione, dalla logistica alla sicurezza), ma soprattutto inducono ad una integrazione sistemica tra i diversi processi, in una ottica unitaria e di “dialogo continuo e circolare”. L’utilizzo intelligente ed in tempo reale dei dati può permettere alle diverse funzioni aziendali – dal marketing alla vendita,  dalla supply chain ed alla produzione – di interagire con più facilità, rapidità ed efficienza, incrementando la “agilità” dell’organizzazione, che è e sempre più sarà l fattore competitivo vincente.

Tuttavia, non è sufficiente installare sofisticati sensori o software e generare una proliferazione di dati facilmente consultabili.

Il vero valore aggiunto estraibile dalla digitalizzazione passa per un adeguamento culturale della organizzazione.

E’ necessario ripensare con occhi nuovi e mente aperta i cicli, la distinta base, i processi, senza mai perdere di vista le variabili decisive per il successo del business, possibilmente in una ottica integrata e condivisa.

Per fare ciò è necessaria una evoluzione delle competenze e della cultura aziendale verso le attività di analisi, problem solving e controllo, con enfasi sulle multidisciplinarietà e la responsabilizzazione su risultati comuni.

L’essenza della trasformazione digitale è la capacità efficiente di sfruttare i dati per la creazione di valore. Questo presuppone una forte attinenza al business, e come tale non può essere delegata agli specialisti del ICT o essere concentrata sulle migliori tecnologie e piattaforme. Al contrario, deve essere un paradigma culturale che, partendo dal top management si estenda a tutte le funzioni aziendali a partire dai livelli più alti in grado di incidere sulle decisioni rilevanti per il proprio business, sino a “calare” in tutta l’organizzazione.

Il secondo livello di utilizzo delle opportunità della trasformazione digitale riguarda la capacità dell’azienda di dialogare con continuità con il mondo esterno, a partire dalla propria filiera, ovvero con i propri clienti e fornitori, i lavoratori sino al mondo universitario e ai centri di ricerca esterni.

Spostare il baricentro della analisi di creazione di valore dall’interno dell’azienda all “ecosistema” , è tuttavia un esercizio più complesso, poiché presuppone una certa condivisione “culturale” tra soggetti spesso eterogenei e tradizionalmente in conflitto per “combattersi” una quota del valore aggiunto, piuttosto che esplorare nuove modalità con cui ampliarlo e dividerlo in un’ottica condivisa.

Il grado di successo di tale interessante obiettivo può variare molto da settore a settore in funzione della dimensione del valore aggiunto, dalla numerosità dei soggetti interessati e dal grado di “fidelizzazione” che si riesce a creare all’interno dell’ecosistema.

Tuttavia uno sforzo innovativo – al di là dei confini aziendali – sulle opzioni di creazione di valore attraverso la valorizzazione delle competenze distintive di ciascun soggetto è necessario per monitorare la bontà, ed eventualmente rivisitare, anche in profondità, il proprio modello di business ed il posizionamento della azienda del settore in cui opera.

Ancora una volta, risulta fondamentale l’approccio culturale di apertura alla innovazione ed a cambiamento.

La vera grande sfida dei vertici aziendali per una trasformazione digitale di successo è innanzitutto culturale.

Si tratta di far evolvere il proprio “software mentale” verso un nuovo modo di pensare, allo stesso tempo empirico e radicato alla proprie competenze, ma anche visionario ed orientato al futuro.

Come classe dirigente del paese, dovremo altresì impegnarci affinché questo nuovo paradigma culturale verso una innovazione continua possa estendersi al più ampio numero di imprese nei diversi settori – anche quelli più maturi e tradizionali – ma altresì alle istituzioni; alla pubblica amministrazione, alle corporazioni.

Un ruolo chiave lo potrà svolgere la formazione, di base e universitaria, non solo quella tecnico-scientifica.

Infine, di fondamentale importanza risulterà il coinvolgimento delle nuove generazioni, per natura più orientate al cambiamento, oggi penalizzate da intollerabili livelli di disoccupazione, specialmente in Italia.

Un paese per vecchi rischia di rinunciare alla immaginazione ed alla innovazione e, nella sfida globale, da imprenditori italiani non possiamo permetterlo e, soprattutto, non vogliamo che accada.

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